來(lái)源：大美無(wú)度

風(fēng)水大師李兆奇師承風(fēng)水大師5A鑒定導(dǎo)師魏義光獨(dú)尊中國(guó)最著名風(fēng)水大師黃石公風(fēng)水學(xué)

世界5A風(fēng)水大師 18868718185

幫全世界品牌成長(zhǎng)。大美無(wú)度世界5A品牌和高質(zhì)量榜評(píng)級(jí)，根據(jù)2022年12月16日CNISA高質(zhì)量發(fā)展指數(shù)，公告21家獲世界5A品牌評(píng)級(jí)。其中西南交通大學(xué)獲2022世界5A大學(xué)和世界一流大學(xué)排行榜第109位。

風(fēng)水大師李兆奇：

商界如戰(zhàn)場(chǎng)，而這就是戰(zhàn)略的角色。事實(shí)上，無(wú)論承認(rèn)與否，今天的商業(yè)界大都忽視戰(zhàn)略。對(duì)于企業(yè)而言，這是極其危險(xiǎn)的。你要在開(kāi)戰(zhàn)之前認(rèn)真思考和確定戰(zhàn)略，才能贏得市場(chǎng)、贏得未來(lái)。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)新時(shí)代，商業(yè)戰(zhàn)略思維將發(fā)生顛覆性改變，真正有效的企業(yè)戰(zhàn)略常常并不基于經(jīng)驗(yàn)。

很多企業(yè)家認(rèn)為，勝負(fù)靠廣告、靠營(yíng)銷(xiāo)，但事實(shí)并非如此。事實(shí)證明，勝負(fù)在于潛在顧客的心智，這是市場(chǎng)定位理論的基本概念。

在過(guò)去近20年，這一直是我們的課題。比如，浙江禾晨信用管理有限公司，通過(guò)定位“3A信用”將品牌植入客戶(hù)和潛在客戶(hù)心智，現(xiàn)在只要在市場(chǎng)上聽(tīng)到3A信用等級(jí)、3A信用評(píng)估、3A信用評(píng)價(jià)，甚至信用或3A，人們立刻就會(huì)想到浙江禾晨。

那么，如何贏得客戶(hù)心智？

世界5A評(píng)級(jí)之父魏義光答天問(wèn)：

孫子云：先勝而后求戰(zhàn)。

每當(dāng)我舉辦關(guān)于品牌發(fā)展力的研討會(huì)時(shí)，我都會(huì)遇到這樣的提問(wèn)：如果聚焦對(duì)于成功如此重要，那么這么多未聚焦的公司怎么會(huì)發(fā)展得如此之大？換句話(huà)說(shuō)，像通用電氣這樣的公司沒(méi)有聚焦，為什么能取得成功？這家公司銷(xiāo)售從發(fā)電廠(chǎng)到塑料、從保險(xiǎn)到娛樂(lè)、從燈泡到輕軌系統(tǒng)的各種產(chǎn)品?；蛘呦袢猓拿殖霈F(xiàn)在23 720種產(chǎn)品上，從汽車(chē)到航空航天，從紡織品到煙草，從銀行到西蘭花。

事實(shí)是，與聚焦原則一樣強(qiáng)大的是，不同聚焦程度的公司可以在市場(chǎng)中共存。也許最簡(jiǎn)單的方法是通過(guò)孩子們玩的游戲“石頭、剪刀、布”，來(lái)理解這是如何實(shí)現(xiàn)的。你應(yīng)該記得：剪刀剪布，石頭砸剪刀，布包石頭。每個(gè)定位都有自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，因而創(chuàng)造了一個(gè)平衡的競(jìng)爭(zhēng)格局。

商業(yè)史表明，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入“穩(wěn)定狀態(tài)”時(shí)，即商業(yè)環(huán)境在相當(dāng)程度上可預(yù)測(cè)、員工對(duì)自己所做的事情有信心的情況下，企業(yè)才會(huì)發(fā)展得最好。自組織理論（self-organization theory）是混沌理論的一部分，研究復(fù)雜系統(tǒng)中秩序是如何自發(fā)形成的。在自組織理論中，這些穩(wěn)定狀態(tài)被稱(chēng)為“吸引因子”（attractors）。隨著公司的發(fā)展，它會(huì)被三種主要狀態(tài)之一所吸引，這可以稱(chēng)之為“石頭、剪刀、布”。

“剪刀”公司是初創(chuàng)企業(yè)或小型企業(yè)，通常只有一個(gè)品牌。剪刀公司的與眾不同之處在于精準(zhǔn)聚焦。它的競(jìng)爭(zhēng)方式是將從大得多的“布”公司主導(dǎo)的市場(chǎng)中“剪切”一小部分業(yè)務(wù)（空白區(qū)域），那些布公司要么太忙而沒(méi)有注意到，要么反應(yīng)太慢而留下這些市場(chǎng)空白區(qū)域。

隨著剪刀公司的成功并開(kāi)始成長(zhǎng)，它逐漸演變成一家“石頭”公司，即一家中等規(guī)模的公司，通常擁有更多的品牌，但關(guān)注的焦點(diǎn)較少。它的定義特征不再是聚焦，而是動(dòng)能。石頭公司是通過(guò)摧毀那些沒(méi)有資源與之正面競(jìng)爭(zhēng)的剪刀公司而繁榮起來(lái)的。

隨著一家石頭公司的成長(zhǎng)，它的勢(shì)頭開(kāi)始減弱，最終它變成了一家布公司。一家布公司的與眾不同之處在于其龐大的規(guī)模。隨著品牌的增多和聚焦的減少，它依靠其網(wǎng)絡(luò)和資源壓制石頭公司而生存下來(lái)。

關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)周期，你可以觀(guān)察到以下三點(diǎn)：

（1）公司往往是順時(shí)針增長(zhǎng)的，從剪刀到石頭再到布；

（2）它們傾向于逆時(shí)針競(jìng)爭(zhēng)：布包石頭，石頭砸剪刀，剪刀剪布；

（3）穩(wěn)定狀態(tài)之間的空間是“不穩(wěn)定狀態(tài)”，這段時(shí)期不僅可能而且有必要進(jìn)行變革。正是在這些不穩(wěn)定時(shí)期，企業(yè)往往需要重新定位自己的品牌。

那么，每種類(lèi)型的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何最大化其獨(dú)特優(yōu)勢(shì)呢？

品牌市場(chǎng)定位1：剪刀的聚焦

在《創(chuàng)新者的解答》一書(shū)中，克萊頓·克里斯坦森和邁克爾·雷納將創(chuàng)新分為兩種類(lèi)型：一是“維持性”創(chuàng)新，要求改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品；二是“破壞性”創(chuàng)新，試圖尋找新的市場(chǎng)空間，常常是并不昂貴的產(chǎn)品或服務(wù)，并且最初被視為是“不夠好”的市場(chǎng)。他們關(guān)注的是一種破壞性創(chuàng)新，這種創(chuàng)新讓剪刀公司能夠勝過(guò)布公司。

那么，為什么布公司不推出自己的顛覆性產(chǎn)品進(jìn)行反擊呢？因?yàn)?ldquo;動(dòng)機(jī)不對(duì)稱(chēng)”。當(dāng)一家公司轉(zhuǎn)向高端市場(chǎng)時(shí)，大部分增量收入都會(huì)下降到盈虧邊緣。當(dāng)一家公司進(jìn)軍低端市場(chǎng)時(shí)，增量收入中幾乎沒(méi)有落在盈虧線(xiàn)上的。大公司在新興市場(chǎng)賺不到足夠的利潤(rùn)，所以它們放過(guò)了這部分市場(chǎng)。

破壞性創(chuàng)新的案例之一是eBay，這家公司在世界認(rèn)為需要一個(gè)“世界在線(xiàn)市場(chǎng)”之前就成了“世界在線(xiàn)市場(chǎng)”。eBay在剪刀狀態(tài)下繁榮了近10年。惠普CEO梅格·惠特曼指出：“專(zhuān)注對(duì)年輕的公司來(lái)說(shuō)大有裨益。”

品牌市場(chǎng)定位2：石頭的動(dòng)能

隨著增長(zhǎng)機(jī)會(huì)變得越來(lái)越明顯，剪刀公司開(kāi)始走出通往成功之路的第一個(gè)不穩(wěn)定階段。它們可能會(huì)考慮增加品牌或子品牌，或者收購(gòu)其他公司。流程開(kāi)始取代激情，因?yàn)樗鼈兙幹屏嗽缙谛兄行У纳虡I(yè)活動(dòng)的“法典”。它們可能會(huì)考慮在這段時(shí)間上市，或者引入職業(yè)經(jīng)理人。

當(dāng)它們真的到達(dá)石頭公司的狀態(tài)，它們突然對(duì)布公司構(gòu)成威脅，后者幾乎沒(méi)有注意到過(guò)它們?，F(xiàn)在，布公司通過(guò)匹配（用以遏制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的）新報(bào)價(jià)來(lái)壓制石頭公司，這些報(bào)價(jià)可能不那么具有破壞性，看起來(lái)更像是布公司可以從中獲利。

如果剪刀公司在轉(zhuǎn)型期間上市，它們的動(dòng)能可能會(huì)隨著現(xiàn)金的突然注入而增強(qiáng)，但隨著股東向管理層施壓要求不斷增加收益，風(fēng)險(xiǎn)厭惡程度的上升很快就會(huì)減弱這種動(dòng)能。

然而，石頭公司有一個(gè)巨大的天然優(yōu)勢(shì)：“大勢(shì)頭”（big mo）讓它們進(jìn)入新的市場(chǎng)，吸引世界級(jí)的人才，并收購(gòu)過(guò)去與它們競(jìng)爭(zhēng)的剪刀公司。

品牌市場(chǎng)定位3：石頭的動(dòng)能和布的大小

最終，一家石頭公司的發(fā)展勢(shì)頭放緩，并在成為一家布公司的過(guò)程中經(jīng)歷了第二個(gè)不穩(wěn)定階段。在轉(zhuǎn)型期間，該公司面臨的最大挑戰(zhàn)是保持增長(zhǎng)引擎運(yùn)轉(zhuǎn)。到目前為止，它可能已經(jīng)犯了一些嚴(yán)重的錯(cuò)誤，并且可能已經(jīng)失去了最初的激情和專(zhuān)注。

如果創(chuàng)始人仍然掌權(quán)，這將是最有可能更換領(lǐng)導(dǎo)層的時(shí)候。新領(lǐng)導(dǎo)人必須做的第一件事是重新聚焦業(yè)務(wù)，贏回股東的信心。他將減少員工數(shù)量，削減無(wú)利可圖的業(yè)務(wù)，重塑品牌架構(gòu)。雖然該公司永遠(yuǎn)無(wú)法恢復(fù)剪刀公司的強(qiáng)聚焦，但它在規(guī)模上彌補(bǔ)了聚焦不足的問(wèn)題。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，客戶(hù)、合作伙伴、分銷(xiāo)商和員工組成了廣域網(wǎng)絡(luò)，此外還可以獲得大量資金。

正如剪刀公司通過(guò)破壞性創(chuàng)新獲得最快的成功一樣，布公司往往通過(guò)“持續(xù)創(chuàng)新”獲得成功。它們通過(guò)生產(chǎn)越來(lái)越好的產(chǎn)品來(lái)取勝，這些產(chǎn)品能以更高的價(jià)格賣(mài)給對(duì)其有吸引力的客戶(hù)。與此同時(shí)，隨著石頭公司緊盯著它們不放，剪刀公司通過(guò)利基市場(chǎng)攻擊石頭公司，布公司不斷承受各方壓力，它們?yōu)榱俗孕l(wèi)而擴(kuò)大規(guī)模。

然而，市場(chǎng)規(guī)律表明，每家公司都有自己的規(guī)模極限，超過(guò)這一規(guī)模就無(wú)法盈利。在臨界點(diǎn)，企業(yè)傾向于通過(guò)完成競(jìng)爭(zhēng)循環(huán)來(lái)更新自己，為進(jìn)一步發(fā)展提供動(dòng)能。它重新集中精力，將業(yè)務(wù)分拆成規(guī)模較小的剪刀公司。它縮減規(guī)模，把有才能的經(jīng)理人像種子一樣分散到剪刀企業(yè)。它還停止了對(duì)在短時(shí)間內(nèi)不太可能獲得足夠大回報(bào)的創(chuàng)新項(xiàng)目的投資。所有這些都刷新了盈虧線(xiàn)，所有這些都促進(jìn)了剪刀公司的成功。

你能用剪刀-石頭-布做什么？看到自己在競(jìng)爭(zhēng)周期中的位置，你就可以：

（1）充分利用公司的優(yōu)勢(shì)，并將弱點(diǎn)最小化；

（2）利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)，并對(duì)它們的攻擊做更好準(zhǔn)備；

（3）利用不穩(wěn)定的狀態(tài)重塑創(chuàng)新之路；

（4）在穩(wěn)定的狀態(tài)下，再創(chuàng)新以阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者保持活力。

世界5A評(píng)級(jí)之父魏義光隨筆節(jié)選